Итоги использования ТОС

Мир затрат непрестанно стремится к высокой локальной эффективности для максимального использования ресурсов и операций компании. На протяжении всей книги я доказывал и, надеюсь, доказал, что высокая локальная эффективность причиняет системе вред, то есть уводит ее в направлении, противоположном ее цели.
Некоторые сторонники мира затрат это поняли: «Производственные правила Just In Time не признают традиционные показатели локальной эффективности, такие как эффективность труда отдельных рабочих и эффективная загрузка оборудования». На самом же деле, хоть JIT и не признала эти показатели, она их все-таки не опровергла. Защитники учета затрат так и не осознали, что несостоятельными являются не только традиционные показатели локальной эффективности, но и любые другие показатели, ее стимулирующие.
Если бы они это осознали, они бы не стали поддерживать ABC (или любую другую затратную методологию). Факторы затрат являются показателями локальной эффективности, которые стимулируют руководителей оптимально использовать каждое звено в цепи (каждую операцию), подразумевая, что это приведет к глобальной оптимизации. ABC, по сути, пытается максимизировать эффективность всех операций, а это никоим образом не способствует улучшению результатов всей системы.

Защитники ABC утверждают, что информация из традиционного учета затрат может привести к неправильным решениям. «В некоторых случаях информация из существующих систем управленческого учета не только препятствовала принятию правильных решений, но и вполне могла способствовать принятию неправильных». Но, как мы с вами убедились, любая методология из мира затрат приводит к неправильным решениям, потому что в ней нет ничего нового. Она является лишь продолжением традиционной и устаревшей системы учета затрат.
В этих статьяхкн приводились различные нежелательные явления, ошибки и проблемы, к которым приводит или которыми характеризуется мир затрат. Вот некоторые из них:

Очень сложная, труднодоступная для понимания и дорогая во внедрении методология учета затрат;
Не совпадает с нашими интуитивными представлениями;
Не в состоянии определить наилучший ассортимент продаж, так как не может выделить наиболее выгодные для компании продукты;
Его показатели локальной эффективности приводят к росту запасов НЗП, снижению качества продукции, растягиванию сроков производства и ухудшению качества обслуживания потребителей;
Распределение затрат по продуктам стимулирует увеличение запасов НЗП и готовой продукции, так как это создает искусственную прибыль в текущем периоде;
Некоторые показатели для оценки результатов работы противоречат друг другу и цели компании;
Утверждает, что определенные действия приведут к улучшению результатов компании, когда на самом деле они причиняют ей вред;
Препятствует осуществлению действий, направленных на улучшение результатов деятельности компании;
Создает концепцию себестоимости единицы продукции, что не позволяет компании выявить возможности для улучшения своих результатов деятельности и формирует представление о ценности, ставящее под угрозу ее маркетинговую стратегию;
Игнорирует существование ограничений системы, потому что не рассматривает компанию как систему;
Предполагает, что все затраты компании всегда изменяются в зависимости от ассортимента или объемов производства;
Распыляет внимание и усилия руководителей;
Сокращает предложение компании и связывает маркетинговую политику по рукам и ногам (размер партий, одна правильная цена и т.д.);
Не позволяет поддерживать процесс непрерывного улучшения;
Поощряет сокращения персонала, чем препятствует созданию мотивирующей среды в организации;
Полагает, что локальные оптимумы приводят к глобальному оптимуму;
Основывается на концепциях и парадигмах вековой давности, поэтому не может адаптироваться к новым требованиям.

Стремление к локальной оптимизации приводит к ухудшению работы всей системы. Локальные показатели должны быть подчинены цели компании; они не должны стимулировать локальную оптимизацию, которая уводит компанию в противоположную сторону. «Примером верно оптимизированной системы является хороший оркестр. Музыканты в нем собрались не для того, чтобы каждому в отдельности завладеть вниманием слушателей, исполняя соло подобно примадоннам. Они собрались для того, чтобы дополнять друг друга. Для этого каждому из них в отдельности не нужно становиться лучшим музыкантом страны».

Многие критикуют ТОС за то, что она концентрирует внимание на проходе и поэтому якобы отвлекает внимание от затрат, из-за чего они начинают расти. Согласно исследованиям Noreen, Smith и Mackey, затраты в среде ТОС не растут так, как в другой среде. ТОС не призывает игнорировать затраты; она призывает нас уделять больше внимания увеличению прохода, а не сокращению затрат. Перечисленные выше нежелательные явления и проблемы лишний раз подтверждают вывод о том, что управление в соответствии с миром затрат приводит к увеличению затрат компании. Отсюда следует, что если мы хотим увеличивать проход и контролировать затраты, мы должны отказаться от учета затрат.
Распределение затрат не в состоянии предоставить правильную информацию (независимо от того, какой метод применяется). Накладные затраты составляют наибольшую часть затрат компании, и поэтому с помощью их распределения получить полезную информацию невозможно. Вы не сможете предсказать, как будут изменяться затраты, используя те или иные базы распределения. Более того, невозможно оценить влияние решения на результаты компании, используя для этого только связанные с ним затраты. Дело в том, что затраты, связанные с локальным решением, не имеют ничего общего с реальным влиянием решения на результаты работы всей системы.

Себестоимость продукта никак не связана с прибылью компании. Мы видели, что можно увеличить себестоимость продукта и при этом увеличить прибыль компании.

Мы также видели, что, снизив себестоимость продукта, можно уменьшить прибыль компании. При этом не важно, какую перспективу мы рассматриваем - долгосрочную или краткосрочную. Невозможно определить, как решение скажется на прибыли компании, опираясь на себестоимость продукции. Учет затрат не в состоянии предоставить правильную информацию, потому что он основан на ложных допущениях.
Мы должны всегда помнить, что важна не себестоимость, а важно то, как в действительности влияет на прибыль то или иное решение в отношении продукции компании. Для этого никакое распределение не нужно.
Мы должны управлять мощностями и принимать в расчет их ограниченность при принятии решений. Нам следует помнить, что мощность системы определяется ее ограничениями, и поэтому, для того чтобы лучше управлять мощностями, мы должны выявить и взять ее ограничения под контроль. Операционные затраты компании представляют собой плату за ее мощности - именно столько компания платит, чтобы иметь все эти ресурсы в наличии. Таким образом, мы должны стремиться получить от этих ресурсов максимум отдачи.
Многие все еще настаивают на распределении затрат при помощи ABC (или других известных методов), забывая, что распределение было изначально создано для упрощения процесса принятия решений. В наше время, стремясь сохранить распределение, некоторые люди пытаются увеличить количество различных группировок затрат, в результате чего процесс принятия решений усложняется и становится менее эффективным.