Краткосрочная перспектива против долгосрочной

Больше всего учет по теории ограничений критикуют за то, что он ориентирован только на краткосрочную перспективу.

Такая система анализа убедительна и логически верна в контексте задачи, которую она призвана решить. Эта задача заключается в максимизации прохода в условиях, когда набор ресурсов организации закреплен, когда ее затраты - кроме затрат на сырье - уже определены, ее продукты уже разработаны, цены установлены и заказы покупателей приняты. Мы не хотим сказать, что посылки, лежащие в основе данной теории, неверны. Они с прекрасной точностью описывают действительность, где существует задача, для решения которой она и была: определение краткосрочного ассортимента и составление графиков работы «узких мест».

Мы уже убедились на многочисленных примерах, что такое представление о ТОС ошибочно. Сторонники затратного подхода утверждают, что в краткосрочной перспективе затраты не изменяются в зависимости от объемов производства или других факторов затрат, но в долгосрочной - изменяются.

Мы должны избавиться от убеждения, что постоянные затраты необходимы для производства, но не зависят от наших производственных и продуктовых решений. Раз мы признаем, что практически все затраты, включенные в себестоимость продукции, изменяются в течение какого-то приемлемого периода времени, то нам необходимо сделать все возможное для того, чтобы понять источники всех накладных затрат и увязать их с операциями, которые их определяют. Мы должны отказаться от традиционных правил, которые либо игнорируют постоянные затраты (метод усеченной себестоимости) либо распределяют их произвольно и, как правило, непрактично (метод полной себестоимости).

Как правило, сторонники ABC утверждают, что все затраты переменны в долгосрочной перспективе. Поэтому, для того чтобы принимать верные решения, мы должны определить долгосрочные затраты, связанные с производством продукции. Затраты действительно изменяются в долгосрочной перспективе, и игнорировать этот факт, как это делает метод усеченной себестоимости, нельзя. В последнее время затраты, которые многие называли постоянными, на самом деле постоянно росли. Но было бы ошибочным считать, что для принятия правильных решений мы должны рассчитывать долгосрочные затраты на производство продукции. Мы уже много раз видели в этой книге, что данный метод не калькулирует себестоимость продукции и при этом позволяет принимать решения лучше, чем метод ABC. Нет решений, которые мы не могли бы принять без информации о себестоимости продукции. Мы можем принять любое решение, не прибегая к этому «математическому фантому». По сути, им вообще не следует пользоваться, так как он не только не в состоянии давать верную информацию, но и подталкивает нас принимать решения, ставящие под угрозу результаты работы компании.

Компания останется системой даже в долгосрочной перспективе. Следовательно, результаты ее работы и дальше будут определяться очень малым количеством ограничений. Поэтому и в долгосрочной перспективе их необходимо выявлять и контролировать, а не игнорировать, полагая, что в долгосрочной перспективе все ресурсы будут одинаково важны. Когда затратный подход призывает учитывать долгосрочные затраты на производство продукции, он утверждает, что в долгосрочной перспективе все ресурсы компании одновременно будут ограничениями, имеющими одинаковую важность, а локальные оптимумы будут полезны для системы в целом.

Многие не поняли, что ТОС можно использовать и для принятия долгосрочных решений. Для этого достаточно применять пять направляющих шагов для определения будущих ограничений системы. Если мы раздвинем временные границы решения, мы сможем оценить его влияние на будущее компании. На самом деле, мы обязаны это делать, для того чтобы знать и контролировать доступные возможности компании в будущем. Но если мы не применяем систему управления, которая выявляет ограничения, максимально их использует, синхронизирует с ними все остальное, затем их устраняет и выявляет новые, как мы вообще можем улучшать систему в краткосрочной или долгосрочной перспективе? Не забывайте, что, применяя каждый раз пять направляющих шагов, мы улучшаем результаты работы системы. Поскольку мы намереваемся использовать этот процесс непрерывно, мы будем улучшать работу системы, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.