Основные концепции теории ограничений

В этой статье мы будем рассматривать управленческий учет на примере производственных компаний, поэтому мы сначала вкратце затронем основные концепции ТОС в области производственной логистики, а затем посмотрим, как в этот контекст вписывается подход ТОС к управленческому учету.
ТОС основывается на принципе, который гласит, что у многих следствий есть общая причина и что явления, которые мы наблюдаем, являются следствиями неких глубинных причин. Этот принцип подводит нас к системному взгляду на компанию.

ТОС рассматривает любую компанию как систему, т.е. совокупность взаимозависимых элементов. Каждый элемент в той или иной степени зависит от других элементов, а общий результат системы зависит от совокупных усилий всех ее элементов. Одна из самых фундаментальных концепций заключается в признании важности той роли, которую играют ограничения системы.
В качестве первого шага необходимо признать, что любая система создается для достижения какой-то цели, мы создали наши организации не ради их самих. Таким образом, каждое действие, предпринимаемое любым органом - любой частью организации - должно оцениваться по тому, как оно влияет на достижение общей цели. Это сразу же означает, что прежде чем мы займемся улучшением любой части системы, мы должны определить ее глобальную цель, а также показатели, которые позволят нам оценить влияние любой подсистемы и любого локального решения на достижение этой цели. Ограничение системы можно описать так: все, что не позволяет системе добиваться лучших результатов на пути к ее цели. В действительности у любой системы может быть лишь очень небольшое количество ограничений (что было доказано в «Цели» на примере отряда бойскаутов), и в то же самое время у любой системы в действительности должно быть как минимум одно ограничение.

Утверждение о том, что у каждой системы должно быть как минимум одно ограничение, объясняется тем, что если бы ничего не ограничивало деятельность системы, результаты ее деятельности были бы бесконечными. Если бы у компании не было ограничений, ее прибыль была бы бесконечной.
Процесс непрерывного улучшения в ТОС возник именно из этих рассуждений, он всегда направляет все усилия на достижение цели системы. Этот процесс лег в основу всех методологий ТОС, в том числе и методологии управленческого учета.

Он состоит из пяти шагов:
1. Найти ограничение системы.
2. Решить, как максимально использовать ограничение системы.
3. Подчинить все остальное принятому решению.
4. Развить (Расширить) ограничение системы.
5. Если в результате предыдущего шага ограничение устранено, возвращайтесь к шагу 1, но не позволяйте инерции становиться ограничением системы.

1. Найти ограничение системы
Подобно тому, как в цепи всегда есть самое слабое звено, на заводе всегда есть ресурс, ограничивающий его максимальный поток. Для того чтобы улучшить результаты работы системы (усилить всю цепь), мы должны найти самое слабое звено. Ресурсы, определяющие максимальную величину потока, на заводе называются ресурсами, ограничивающими мощность (Capacity Constraint Resource, CCR).
«Как только мы это сделали, следующий шаг становится очевидным. Мы только что нащупали то, чего нам не хватает, не хватает настолько, что оно ограничивают всю систему. Теперь мы должны постараться не растратить впустую то малое, что у нас есть. Другими словами, наш второй шаг такой:

2. Решить, как максимально использовать ограничение системы
Мы нашли ресурс, который ограничивает результаты работы завода. Теперь мы должны получить от него все, что можно. Каждая потерянная минута работы этого ресурса означает потерю минуты производственного времени всей системы. Поэтому мы должны создать перед ограничением постоянный защитный буфер, чтобы оно не останавливалось из-за отсутствия материала.
Теперь, решив, как управлять ограничениями, мы должны понять, как управлять огромным количеством ресурсов системы, не являющихся ограничениями. Ответ интуитивно очевиден. Мы должны управлять ими так, чтобы они поставляли все, что нужно для работы ограничений. Имеет ли смысл управлять ими так, чтобы они поставляли больше, чем нужно ограничениям? Конечно же, это не поможет, поскольку результаты работы всей системы диктуются исключительно ограничениями.

3. Подчинить все остальное принятому решению.
Остальные ресурсы должны работать со скоростью ограничения, не быстрее и не медленнее. Они не могут позволить ограничению остаться без материала для работы, потому что тогда ограничение встанет, и результаты работы системы окажутся под угрозой. С другой стороны, они не должны работать быстрее ограничения, поскольку это не увеличит объемы выпуска системы, а лишь создаст дополнительные запасы незавершенного производства.
«Но давайте не будем на этом останавливаться. Очевидно, что у нас есть еще возможности для улучшений. Ограничения - это не стихийное бедствие, с ними можно еще очень многое сделать. Какими бы они ни были, всегда должен быть способ уменьшить их ограничивающее влияние. Поэтому наш следующий шаг вполне понятен.

4. Развить (расширить) ограничение системы.
На втором шаге мы попытались получить от ограничения все, что можно. На четвертом шаге мы рассматриваем различные альтернативы инвестирования в ограничение: увеличение количества смен, покупка идентичного ресурса.
Можем ли мы остановиться на этом? Ваша интуиция подсказывает правильно: это приведет к появлению другого ограничения. Но давайте сформулируем это чуть лучше. По мере того, как мы расширяем ограничение, неминуемо наступит момент, когда оно будет устранено. То, что мы расширили, больше не будет ограничивать нашу систему. Устремятся ли теперь результаты работы системы в бесконечность? Разумеется, нет. Результаты работы системы будет теперь определяться другим ограничением, поэтому наш пятый шаг должен быть следующим.

5. Если в результате предыдущего шага ограничение устранено, возвращайтесь к шагу 1.
К сожалению, мы не можем оставить эти пять шагов в таком виде, не добавив к последнему предупреждение: «Но не позволяйте инерции становиться ограничением системы».
Нельзя переоценить значение этого предупреждения. Обычно мы, исходя из того, где находится текущее ограничение в нашей организации, создаем множество правил. Иногда формальных, чаще интуитивных. Когда ограничение устраняется, мы не утруждаемся вернуться к нашим правилам и пересмотреть их. В результате, наши системы сегодня связаны, в основном, нормативными (управленческими) ограничениями.
Одна из основных посылок в основе ТОС заключается в том, что у каждой системы, например, у коммерческой организации, есть как минимум одно ограничение. Следовательно, если мы хотим улучшить результаты работы системы, мы должны управлять ее ограничением. В этом вопросе выбора нет. Или вы управляете ограничениями, или они управляют вами. Ограничения будут определять результаты работы системы, знаете вы о них или не знаете, управляете ими или нет.
Ограничения не являются сами по себе чем-то хорошим или плохим, они просто существуют. Если вы решите не обращать на них внимания, они станут плохими. Если вы решите признать их и будете ими управлять, они станут отличной возможностью, настоящим рычагом улучшения вашего бизнеса.