Отличие от основных теорий

В принципе, в среде ТОС предпочитают осваивать новые рынки для увеличения прохода вместо расширения присутствия на существующих. Это позволяет не складывать все яйца в одну корзину и избегать контрударов со стороны конкурентов. Продуктовое разнообразие, таким образом, приветствуется в ТОС, что разительно отличается от ABC. Принцип ABC обычно препятствует продуктовому разнообразию, перекладывая накладные затраты на продукты с низкими объемами продаж, отчего эти продукты кажутся куда менее выгодными. ТОС принимает по умолчанию, что непроизводственные функции, как и неограничения, могут справиться с дополнительной номенклатурой без новых ресурсов. Если это не так, тогда сами непроизводственные функции становятся ограничениями, и к ним можно применить обычные подходы ТОС. Другими словами, усилия по улучшению могут быть направлены на те элементы непроизводственных функций, которые стали ограничениями. На тех заводах, что мы посетили, мало кто из менеджеров был озабочен неуклонным ростом накладных затрат. По большей части, они вполне справлялись с наращиванием объемов и номенклатуры при относительно скромном увеличении накладных затрат.

Продуктовые стратегии компаний, использующих предложенную нами теорию, и компаний, использующих метод ABC, могут кардинально отличаться друг от друга. Как правило, ТОС выявляет резервы мощности и обеспечивает такую гибкость производства, при которой становятся возможными расширение номенклатуры и новые предложения потребителям. Продукты неизменно оказываются более выгодными в компании, применяющей ТОС, чем в компании, где для оценки продуктов используется полная себестоимость. Если новый продукт с положительным проходом не использует ограничение, он будет для компании выгодным. Поэтому в среде ТОС номенклатура продуктов будет стремиться к разрастанию. ABC, с другой стороны, может легко привести к сокращению предложения компании. Переход от традиционной системы учета затрат, распределяющей накладные затраты пропорционально объемам производства, к системе ABC с пулами затрат на уровне партий или продуктов, приводит к смещению затрат от продуктов с высокими объемами продаж к продуктам с низкими объемами. В результате, как правило, появляется «матрица прибыльности», которая указывает на то, что продукты с низкими объемами продаж приносят убытки. Если компания в ответ на это откажется от производства таких продуктов, ее предложение рынку сократится. Таким образом, ТОС и ABC могут приводить к противоположным последствиям для номенклатуры, которую компания предлагает рынку.

Эти стратегические расхождения уходят своими корнями к расхождениям в исходных посылках о том, как ведут себя затраты предприятия.
ТОС поощряет продуктовое разнообразие. В условиях конкуренции и нестабильности сегодняшних рынков компания будет гораздо более устойчивой, если она работает сразу на нескольких рыночных сегментах. Как пишут Johnson и Kaplan, «фирмы будут все больше и больше конкурировать на основе оптимального продуктового охвата, т.е. способности выпускать широкую номенклатуру на том же оборудовании». Но, как показали исследования Noreen, Smith и Mackey, ABC (учет затрат) не поощряет такое поведение компаний.
С применением ТОС руководство компании начнет искать новые рыночные возможности, постоянно помня об ограничениях и, таким образом, отдавая себе отчет, где компания в состоянии расширить номенклатуру и увеличить объемы продаж без увеличения ОЕ. Для ТОС затраты не являются самым важным фактором. Гораздо важнее увеличивать проход без увеличения затрат. Именно так и следует принимать решения, поэтому в среде ТОС накладные затраты не растут подобно тому, как они растут в среде другой методологии. Если компания знает, в чем заключается ее гибкость, ей не нужно будет увеличивать затраты.