Результаты сравнения во времени

ТОС принимает по умолчанию, что непроизводственные функции, как и неограничения, могут справиться с дополнительной номенклатурой без новых ресурсов. Если это не так, тогда сами непроизводственные функции становятся ограничениями, и к ним можно применить обычные подходы ТОС. Другими словами, усилия по улучшению могут быть направлены на те элементы непроизводственных функций, которые стали ограничениями. На тех заводах, что мы посетили, мало кто из менеджеров был озабочен неуклонным ростом накладных затрат. По большей части, они вполне справлялись с наращиванием объемов и номенклатуры при относительно скромном увеличении накладных затрат.

Исследование, проведенное ведущими профессорами, показало, что компании, применяющие в своем бизнесе теорию ограниченной стоимости, могут расширять номенклатуру и увеличивать объемы производства без увеличения накладных затрат. Это, как они заметили, противоречит взглядам, которые излагаются в литературе затратного подхода:

Менеджеры практически всех заводов, которые мы посетили, утверждали, что они смогли сократить или сохранить операционные затраты на прежнем уровне, несмотря на рост объемов производства и расширение номенклатуры. Этот факт выглядит удивительно на фоне рассуждений, встречающихся в литературе по ABC, рассуждений о том, как объемы и номенклатура производства сказываются на накладных затратах.

Накладные затраты начнут изменяться только тогда, когда как минимум один из элементов системы, с которым они связаны, станет ограничением. Если компания хорошо контролирует свои ограничения и оптимально их использует, она сможет улучшать свои результаты без увеличения накладных затрат. В настоящий момент проблема заключается в том, что компании не выявляют свои ограничения и не работают с ними, что приводит к необоснованному росту накладных затрат. Одна из основных причин увеличения накладных затрат в долгосрочной перспективе заключается в том, что руководители не контролируют ограничения своих компаний. На самом деле, тот факт, что менеджеры используют учет затрат, приводит к росту затрат компаний!

Этот факт редко затрагивается в литературе, но он чрезвычайно важен, особенно в свете критики, утверждающей, что она не контролирует затраты и сосредоточена на краткосрочной перспективе. Рассмотрим этот вопрос поподробнее. Я утверждаю, что применение учета затрат приводит к росту затрат. Откуда я это взял? Мы с вами видели, что погоня за локальными оптимумами приводит к росту запасов НЗП, инвестиций в оборудование, ухудшению качества и плохому удовлетворению спроса. Кроме того, она заставляет нас отказываться от полезных предложений по улучшению работы и принимать вредные, а также дает неверную информацию о доходности продуктов. Все эти факторы приводят к росту затрат компании.

«В «мире прохода» ограничения являются важнейшим элементом классификации, заменяя собой роль, отведенную в «мире затрат» продуктам». Контролируя ограничения компании, мы можем избежать роста так называемых постоянных затрат.

Одно из основных заблуждений, возникающих при рассмотрении ТОС, заключается в убеждении, что эта теория считает затраты всегда неизменными. «С этой точки зрения, операционные затраты не имеют отношения к реализованным продуктам и обслуженным клиентам». ТОС не считает, что

накладные затраты необходимы для производства и что при этом наши решения на них никак не влияют. Прежде всего, метод не разделяет затраты на переменные и постоянные. Затраты могут быть либо полностью переменными, либо не быть таковыми. На первый взгляд разница не существенная, но такое разделение не вынуждает нас пытаться найти способ спрогнозировать поведение затрат в будущем. Согласно теории, анализировать изменение затрат следует тогда, когда мы принимаем какое-либо решение. Каждое решение анализируется с точки зрения его влияния на три показателя: проход, инвестиции и операционные затраты. Мы исходим из того, что мы можем проверить влияние решений на затраты компании в каждом конкретном случае принятия решения. Это исключает необходимость выделения операций и факторов затрат, для того чтобы определить, как продукты влияют на изменение затрат. Мы должны определить, как на изменение затрат влияют наши решения, а не продукты.

Именно решения, принимаемые руководителями компании, заставляют затраты изменяться. Какой бы период мы ни взяли, долгосрочный или краткосрочный, у компании всегда будет как минимум одно ограничение (иначе ее прибыль была бы бесконечной). Очевидно, что его местонахождение может меняться, оно может смещаться от одного станка к другому, переходить в рынок и т.д. Как бы то ни было, мы должны определить где оно находится, в противном случае мы не сможем существенно улучшить результаты работы компании и даже контролировать ее затраты, будь то в краткосрочной или долгосрочной перспективе.

Как мы с вами убедились, если компания использует учет затрат, она будет принимать решения, которые приводят к снижению прибыли и ставят под сомнение ее будущее!

Но самая большая разница между учетом по ТОС и учетом затрат заключается в том, что в основе каждой из этих систем лежат сильно друг от друга отличающиеся и противоречащие друг другу философии управления. Эти две философии управления ведут компании совершенно разными путями, и именно в этом контексте следует подходить к спору о краткосрочной и долгосрочной перспективе. Главный вопрос: какая из этих двух философий управления приводит компанию к лучшей конкурентной позиции в долгосрочной перспективе? И ответ на этот вопрос мы постараемся раскрыть в следующих статьях.