Специфика использования теории ограничений

Давайте еще лучше разберемся, почему проход должен быть главным показателем. В этой связи, оставим пока в стороне системы, чья цель заключается в том, чтобы извлекать прибыль, и рассмотрим школу (некоммерческую), чьей целью является образование. Подобно коммерческим организациям, она также использует показатели инвестиций и операционных затрат, и эти показатели также выражаются в деньгах. Но как быть с проходом? Тоже выразить его в деньгах? Нет, проход должен быть выражен в тех единицах, в которых измеряется цель системы. Если целью является образование, тогда этот показатель должен отражать уровни образования, например, количество выпускников в год и их уровень образования по сравнению с первоначальным. Мы не рассчитываем NP школы, так как проход измеряется в уровнях образования, а ее ОЕ - в деньгах. ОЕ и I являются необходимыми условиями создания прохода, но цель заключается в его увеличении.

Так получилось, что все три показателя в системе, чьей целью является зарабатывать сейчас и в будущем, измеряются в деньгах. Это дает нам возможность рассчитать ее NP, но мы не должны забывать, что самым главным показателем является проход. Это показатель, который всегда устанавливается в соответствии с целью системы, какой бы эта цель ни была. Проход измеряет то, что мы ожидаем от организации в первую очередь, в то время как ОЕ и I являются условиями, обеспечивающими наше продвижение к цели.
«Если нам нужен процесс непрерывного улучшения, какое их трех направлений - проход, запасы или операционные затраты - является наиболее многообещающим? Стоит немного подумать, и ответ напрашивается сам собой. Мы стремимся снижать как запасы, так и операционные расходы. Таким образом, возможности для непрерывного улучшения в этих двух направлениях ограничены. Предел их улучшений - ноль. Чего не скажешь о третьем показателе - проходе. Его мы стремимся увеличивать. У прохода нет естественного предела; он и должен стать во главе угла любого процесса непрерывного улучшения. В списке наших приоритетов ему следует отвести первое место».
«Что же на самом деле произошло, когда мы свергли (как царя горы) операционные затраты и заменили их проходом? Мы только-только начинаем осознавать масштаб необходимых изменений. По сути, речь идет о переходе от восприятия наших организаций как систем, состоящих из независимых элементов, к восприятию их как систем, состоящих из элементов зависимых. Спросите себя: «Сколько в компании источников операционных затрат?» Каждый рабочий - это источник, как и каждый инженер, продавец, клерк или руководитель. Каждый случай брака, каждый случай потребления энергии - все это источники операционных затрат. В этом заключается «мир затрат».

Конечно же, не все из них важны в равной степени. Что-то более важно, что-то менее. Даже в мире затрат мы признаем принцип Парето, правило 20/80. Двадцать процентов всех элементов отвечают за 80 процентов конечного результата. Но это правило статистически верно только тогда, когда речь идет о системе независимых элементов. «Мир затрат» создает ощущение, что наши организации являются именно такими системами, что источники затрат практически никак между собой не связаны. Деньги утекают через множество больших и малых дыр.
Теперь давайте посмотрим на это через призму прохода как доминирующего показателя. Многие функции должны синхронно выполнять множество задач для того, чтобы состоялась продажа, чтобы был заработан проход. «Мир прохода» - это мир зависимых элементов». Для того чтобы заработать проход, компания должна свой продукт разработать, произвести, продать, доставить и т.п. Все операции должны осуществляться в заранее установленном порядке. Если какое-то из подразделений подведет, компания не сможет заработать проход.

Следовательно, когда мы делаем проход нашим главным показателем, мы вынуждены рассматривать компанию как цепь, состоящую из множества взаимозависимых звеньев. Это, в свою очередь, подводит нас к предположению о том, что локальные улучшения в большинстве звеньев не приводят к улучшению работы всей цепи. Поэтому руководители из разных областей вынуждены рассматривать компанию как систему, что отличается от мышления в мире затрат, побуждающего их рассматривать каждое звено как независимое от других.
Проблемы с учетом затрат возникают как у TQM, так и у JIT. «Сторонников TQM раздражал тот факт, что инвестиции в улучшение качества ради таких важных выигрышей в проходе приходилось оправдывать с точки зрения куда менее важных затратных соображений. Эту проблемы они разрешили, просто отбросив финансовые показатели и заявив что «Качество - задача номер один». JIT поступил примерно также. Когда я встречался с доктором Оно (Т. Ohno), создателем метода KANBAN и системы JIT в компании Toyota, он рассказал мне, что с учетом затрат ему пришлось бороться всю свою жизнь. 'Изгнать бухгалтеров учета затрат с моих заводов было недостаточно, проблема заключалась в том, чтобы изгнать учет затрат из голов моих людей». Это изменение мышления означает переход из мира затрат в мир прохода.
Снижение ОЕ является главной целью мира затрат. Если исходить из этого, то процесс непрерывного улучшения становится невозможным. На это есть две причины. Первую мы уже в сами обсуждали. Если мы фокусируемся на снижении затрат, мы упираемся в некий предел - нельзя снизить затраты ниже нуля. На самом деле, мы даже не приближаемся к нулю, поэтому улучшаться непрерывно мы не можем. Вторая причина связана с типом затрат, которые мы снижаем.
Многие согласятся, что для того чтобы успешно конкурировать, мы должны запустить процесс непрерывных улучшений. Мы также согласимся, что для запуска этого процесса мы должны мотивировать людей. Движения за качество это наглядно показали.
Для снижения затрат мы должны «атаковать» те ОЕ, которые существенно влияют на общие затраты. На какие затраты сегодня приходится большая часть общих затрат компании? На заработную плату. Вывод: для того чтобы непрерывно улучшаться, мы должны одновременно проводить сокращения и мотивировать людей! Мир затрат заводит нас в тупик.
Во введении я говорил, что ТОС согласуется с другими теориями, основанными на той же самой системной парадигме, и что Голдратт в этом не одинок. Однако некоторые из этих других теорий, такие как TQM и JIT, не отошли полностью от затратного менталитета. Они тоже основаны на системной парадигме, но не содержат в себе эффективного процесса непрерывного улучшения, так как все равно призывают улучшать все звенья системы подряд (пример: сокращение времени переналадки на всех станках). В этом заключается одна из основных причин того, что на получение результатов в TQM уходит так много времени: подход TQM не сфокусирован, он не выявляет ограничения.
Я уже говорил, что приоритетность трех показателей была расставлена в TQM и JIT.
Процесс непрерывного улучшения, разработанный Голдраттом, позволяет при помощи ТОС дополнить TQM и JIT. Этот процесс, состоящий из пяти шагов, мы с вами видели в предыдущей главе:
1.    Найти ограничение(я) системы.
2.    Решить, как использовать максимально использовать ограничение(я) системы.
3.    Подчинить все остальное принятому решению.
4.    Развить (Расширить) ограничение(я) системы.
5.    Если в результате предыдущего шага ограничение устранено, возвращайтесь к шагу 1, но не позволяйте инерции становиться ограничением системы.

Эти шаги гарантируют непрерывное улучшение и в качестве главного показателя используют проход. Так как у прохода нет предела для увеличения, становится возможным процесс непрерывного улучшения. Если компания хочет непрерывно улучшаться, она должна найти свои ограничения и получить от них максимальную отдачу. Если мы соглашаемся с тем, что описанный выше процесс логичен, тогда методология, не следующая этому процессу, не может быть правильной.

В ТОС проход является главным показателем. Его увеличение должно стать главной задачей руководителей. При этом мы должны помнить, что ОЕ компании представляют собой плату за поддержание потенциальных возможностей. Под потенциальными возможностями я понимаю все, что могут произвести ресурсы компании. Не только то, что она производит сейчас, но и все, что она сможет произвести при желании без существенного увеличения ОЕ и вложений.
В свете сказанного выше мы теперь можем ответить на такой вопрос: какова доля обычной компании на глобальном рынке с точки зрения ее потенциальных возможностей? Она ничтожна, практически равна 0%! Это означает, что компании всегда хватит спроса, если она захочет увеличить продажи. Нужно только пойти и завладеть этим рынком. Отсюда следует, что для подавляющего большинства компаний рынок не является ограничением - им мешают их собственные ошибочные правила в сфере маркетинга, которые чаще всего основаны на принципах «мира затрат».

Компания должна разглядеть свои потенциальные возможности. Если она их достаточно изучит, то сможет существенно увеличить свои продажи без значимого роста ОЕ и I. Для того чтобы изучить свои потенциальные возможности, компания должна знать, где ее ограничения, так как именно они определяют ее гибкость в увеличении объемов и ассортимента продаж. Долгосрочное будущее компании должно основываться на этих концепциях.