Устаревание учёта затрат

Многие считают, что причины недостаточной конкурентоспособности компаний находятся за пределами влияния их руководителей. Обычно они винят в этом правительство, конкурентов, глобализацию, клиентов, поставщиков. Для проверки правильности этих доводов, то есть того, что причины недостаточной конкурентоспособности находятся за пределами влияния компаний, давайте рассмотрим ситуацию, где всех этих внешних факторов просто нет.
Возьмем очень простой пример, в котором все указанные внешние факторы исключены - налоги низкие, конкуренция умеренная, рынок стабилен, клиенты постоянны в своих предпочтениях, работники хорошо обучены, станки новые, процесс полностью контролируется, поставщики надежны, а ставки по кредитам низкие. Все, что мы должны задать - это внутренние правила компании.

В качестве примера, мы будем анализировать очень простую компанию. У нее всего два станка - один кроит материал, а другой шьет из него разные типы рубашек. Сначала мы должны раскроить материал, а потом сшить детали вместе. Компания производит всего два типа рубашек, женскую и мужскую.
Одна женская рубашка кроится 2 минуты на раскройном станке, затем сшивается на швейном станке за 15 минут. Одна мужская рубашка кроится 10 минут и сшивается 10 минут. Ниже приводится таблица с данными по каждому типу рубашек:

Спрос как на женскую, так и на мужскую рубашку составляет по 120 штук в неделю. Цена продажи женской рубашки составляет 105 долларов, мужской - 100 долларов.

Для женской рубашки требуется сырье 1 (С1 - ткань) стоимостью 45 долларов. Мужская рубашка шьется из сырья 2 (С2 - другая ткань). Последовательность операций одинакова для обоих типов рубашек, различаются только время работы, стоимость сырья и цены продажи.

На каждом станке работает один рабочий. Время работы каждого из них - 5 дней в неделю по 8 часов в день, итого 2 400 минут в неделю. Стоимость и затраты по каждому станку одинаковы. Операционные затраты компании составляют 10 500 долларов в неделю (включая аренду, энергозатраты и зарплату), все, что необходимо для обеспечения работы компании.

Все условия заданы. Теперь нам надо воспользоваться нашим процессом принятия решений (на основе учета затрат), для того чтобы определить какой ассортимент позволяет максимизировать прибыль компании. Наша первая реакция - посчитать прибыль от продажи всех рубашек в соответствии с имеющимся спросом. Но у компании не хватает мощностей для производства 120 мужских и 120 женских рубашек в неделю. Нам не хватает мощности швейного станка (см. таблицу).

Мы не можем продать все, что готов купить рынок, поэтому мы должны решить, что именно мы будем производить и продавать. В нашем случае, для максимизации прибыли компании мы должны знать, какой продукт является более выгодным, и произвести его по максимуму в соответствии с рыночным спросом. И только после этого, если останется время на швейном станке, мы произведем второй продукт.

В наши дни учет затрат используется как инструмент для определения того, какие продукты больше всего способствуют росту прибыли компании. Поэтому давайте при помощи этой методологии выясним, какой из наших продуктов является наиболее прибыльным.

Для расчета себестоимости того или иного продукта нам нужны затраты на сырье, а также сумма всех остальных затрат на производство этого продукта (сколько времени он занимает на каждом станке, каковы затраты на каждый из этих станков, сколько косвенных затрат следует отнести на каждый продукт и т.п.). Мы не будем погружаться в детали этого механизма; главное, что мы должны понять, - себестоимость продукта определяется временем, которое он занимает на каждом станке.

Для того чтобы рассчитать прибыль на единицу продукта, мы должны вычесть себестоимость единицы из ее цены.

Из приведенной выше таблицы видно, что женская рубашка предпочтительнее мужской по всем параметрам. У нее ниже стоимость сырья, она занимает меньше времени на производство и продается по более высокой цене. В результате она становится наиболее прибыльным продуктом, независимо от используемой методологии учета затрат.

Поскольку у нас не хватает мощности для производства всех продуктов, и мы стремимся получить максимально возможную прибыль, мы должны сначала полностью удовлетворить спрос на наиболее прибыльный продукт, а потом, если останется время на швейном станке, произвести второй продукт.

Мы произведем весь требуемый объем женских рубашек (наиболее прибыльный продукт) - 120 штук. Так как для производства каждой женской рубашки требуется 15 минут на швейном станке, для производства 120 штук нам потребуется 1 800 минут. Доступное время составляет 2 400 минут, поэтому у нас останется еще 600 минут, которые мы используем для производства мужских рубашек. Так как для производства каждой мужской рубашки требуется 10 минут на швейном станке, мы сможем произвести 60 штук. Таким образом, ассортимент, дающий компании максимальную прибыль, будет следующим: 120 женских рубашек + 60 мужских.

Давайте теперь эту прибыль рассчитаем:

В нашем случае выручка от продажи 120 женских рубашек по 105 долларов за штуку составила 12 600 долларов, а от продажи 60 мужских рубашек по 100 долларов за штуку - 6 000 долларов. С таким ассортиментом компания получила общую выручку от продаж в размере 18 600 долларов. Затраты на сырье на 120 женских рубашек составили 5 400 долларов (120 х 45 долл.), затраты на сырье на 60 мужских рубашек составили 3 000 долларов (60 х 50 долл.), общие затраты на сырье - 8 400 долларов. Таким образом, компания получила валовую маржу в размере 10 200 долларов (выручка минус затраты на сырье). Операционные затраты в неделю составили 10 500 долларов, что привело к убытку в 300 долларов.

Если следовать приведенной выше логике, все, что может заработать эта компания - 300 долларов убытка в неделю. Единственное, что нам остается, это закрыть компанию. Но прежде чем принимать такое радикальное решение, давайте оставим пока в стороне информацию, предоставленную учетом затрат, и посмотрим, что могло бы получиться, если бы мы сначала произвели весь требуемый объем мужских рубашек (наименее прибыльный продукт), и только потом произвели бы и продали часть требуемого объема женских рубашек (наиболее прибыльный продукт).

Мы произведем весь требуемый объем мужских рубашек -120 штук. Поскольку для производства каждой мужской рубашки требуется 10 минут на швейном станке, на 120 рубашек нам понадобится 1 200 минут. У нас есть всего 2 400 минут, значит, останется еще 1 200 минут, которые мы используем для производства женских рубашек. Так как для производства одной женской рубашки требуется 15 минут на швейном станке, мы сможем произвести 80 штук. Новый ассортимент продукции теперь: 80 женских рубашек +120 мужских. Давайте теперь рассчитаем нашу прибыль:

В результате, выручка от продажи 80 женских рубашек по 105 долларов за каждую составила 8 400 долларов. Выручка от продажи 120 мужских рубашек по 100 долларов за каждую составила 12 000 долларов. При таком ассортименте общая выручка компании составила 20 400 долларов. Затраты на сырье на 80 женских рубашек составили 3 600 долларов (80 х 45 долл.). Затраты на сырье на 120 мужских рубашек составили 6 000 долларов (120 х 50 долл.). Общие затраты на сырье составили 9 600 долларов. Таким образом, компания получила валовую маржу в размере 10 800 долларов. Операционные затраты в неделю составили 10 500 долларов, что дало чистую прибыль в 300 долларов.

Мы ничего не изменили в условиях работы нашей компании и при этом вместо 300 долларов убытка получили 300 долларов прибыли в неделю! Учет затрат не дал нам правильную информацию о том, какой продукт больше всего способствует росту прибыли компании. Мы увеличили объемы производства наименее прибыльного продукта, уменьшив при этом объемы производства наиболее прибыльного продукта, и наша прибыль увеличилась. Единственный логический вывод - в учете затрат есть какая-то ошибка.

В нашем примере было всего два продукта и два станка, так что найти самый прибыльный ассортимент было просто (методом проб и ошибок). А как быть компании, в которой сотни или даже тысячи продуктов и станков?

Из приведенного примера мы с вами увидели, что учет затрат дал нам неправильную информацию (ранжирование продуктов по их прибыльности), и мы в результате приняли неверное решение. Но если где-то в этой методологии скрыта ошибка, то это означает, что и другая информация может также оказаться неправильной.