Устаревание

На протяжении многих лет структура затрат фирмы существенно изменялась. Доля прямых трудозатрат в наше время сокращается; во многих случаях она составляет уже не более 10%. Несмотря на это, большинство компаний продолжают использовать прямые трудозатраты в качестве базы для распределения накладных затрат.
Многие считают именно этот фактор причиной искажения информации в учете затрат. В таком искаженном виде эта информация удовлетворяет требованиям исключительно внешней отчетности. Настоящая же цель управленческого учета была забыта. Мы используем искаженную информацию и в результате принимаем неверные решения.
Более того, оплата труда прямых рабочих перестала быть сдельной, а накладные затраты, распределяемые по продуктам, стали основной составляющей общих затрат компании. Это привело к тому, что приближение, получаемое в результате распределения, стало неприемлемым.

В наше время большая часть затрат не изменяется прямо пропорционально объемам производства. В большинстве случаев так изменяются только затраты на сырье.
Управленческий учет попытался решить эти проблемы через дальнейшее развитие существующей парадигмы. Он расширил концепции учета затрат, создав более сложные методологии, но основанные все на тех же принципах. Теоретики предположили, что ошибка управленческого учета заключалась в том, что в качестве базы распределения использовался только один показатель или операция - прямые трудозатраты. Они решили, что для распределения следует использовать большее количество операций.
«Использование только одного показателя, прямых трудозатрат, снижает способность системы учета затрат предсказывать изменение затрат в зависимости от изменения фактических объемов и ассортимента производства.

Сегодня учет затрат распределяет затраты не только на основе показателей, связанных с объемом производства. Он также использует в качестве показателей другие операции.
«Признавая, что некоторые затраты изменяются пропорционально количеству произведенных изделий, ABC старается выявить также изменение затрат в зависимости от количества производственных партий, операций по обслуживанию уже реализованной продукции, изменений в технологии и методологии производства, продаж и дистрибуции продукции и т.п.»
Новые методологии учета затрат исходят из того, что все затраты являются переменными в зависимости от тех или иных операций, будь то количество производственных партий, количество заказов и так далее. «Переменные затраты в ABC - это те элементы затрат, которые изменяются в зависимости от изменений в объемах соответствующих движущих факторов или операций. Например, стоимость операции по перемещению какого-нибудь материала изменяется в зависимости от того, сколько раз перемещался материал от одного участка к другому. Если мы изменим количество перемещений, изменятся ли наши затраты? Если мы увеличим количество перемещений, придется ли нам нанимать дополнительного работника для этого? Или если мы сократим количество перемещений, будем ли мы кого-нибудь увольнять? Звучит не очень разумно. Некоторые сторонники ABC недавно признали, что «мы несем расходы на содержание ресурса из периода в период, независимо от того, сколько этот ресурс использовался. Они также признают, что мы не должны принимать решения на основе этой информации: Принимать решения исключительно на основе информации об использовании ресурса (система ABC) проблематично, поскольку у нас нет никаких гарантий, что расходы на содержание ресурса будут уравнены с потребностью в этом ресурсе в ближайшем будущем. Таким образом, перед тем, как принимать решения на основе модели ABC, руководители должны сначала проанализировать, каким образом их решения соотносятся с наличием ресурсов. Несмотря на это, сторонники ABC все еще настаивают, что ABC необходим и полезен для принятия долгосрочных решений (как мы увидим дальше).
Устаревание учета затрат было вызвано не тем, что он использовал только один показатель для распределения затрат, а самим фактом распределения затрат по продуктам. Неактуальность распределения затрат заключается в том, что распределяемые затраты, как бы они ни распределялись, не изменяются в прямой зависимости от объема производства или любого другого переменного фактора. Таким образом, распределение затрат только запутывает нас и заставляет принимать нерациональные решения. Я продемонстрирую далее в этой книге, что распределение затрат, независимо от используемого метода, не позволяет измерить влияние того или иного решения на прибыль компании.

В результате у нас возникает два вопроса:

• Можно ли все-таки так изменить методы учета затрат, чтобы они давали нам правильную информацию?
• Нужно ли распределять затраты по продуктам?

Вот первая попытка ответить на первый вопрос: распределение затрат больше не в состоянии дать нам правильную информацию, потому что оно основано на ложных убеждениях.
Затратная концепция основана на убеждении, что «мы можем измерить влияние локального звена (или локального решения) на прибыль, измерив, сколько денег это звено (или решение) поглощает или высвобождает. Это убеждение верно, только если мы допустим, что важность всего в организации измеряется операционными затратами. Но жизнь учит нас обратному. Возьмем, к примеру, случай, когда у Вас заканчивается какой-нибудь материал. Ущерб, причиненный организации, может быть несоизмеримо выше, чем стоимость этого материала.

У второго вопроса смысл немного другой. Вопрос в том, что даже если более сложные методы распределения затрат смогут дать нам более аккуратную информацию, нужны ли они нам вообще? Есть ли более простой способ принятия правильных решений? Если такой способ есть, то даже если методы распределения затрат дадут нам более аккуратную информацию, чем раньше, они нам все равно не понадобятся.