Заключение

Защитники ABC утверждают, что традиционный учет затрат утратил актуальность из-за того, что он использует только одно основание для распределения затрат. На самом же деле, мы с вами убедились, что традиционный учет затрат утратил актуальность как раз потому, что он распределяет затраты в принципе.

Следовательно, актуальность утратил и метод ABC. Переход от традиционного учета затрат к ABC подобен «перестановке стульев на палубе «Титаника».
По причинам, приведенным в предыдущих статьях, Голдратт назвал учет затрат, в том числе и ABC (и любую другую методологию, основанную на той же парадигме), злейшим врагом производительности.
Если мы соглашаемся с тем, что компания это система и что в любой системе всегда есть очень малое количество ограничений, то мы не можем не согласиться с Голдраттом.

В начале мы пришли к выводу, что традиционный управленческий учет необходимо изменять. ABC практически ничего не меняет в сложившейся системе, так как он основан на принципах все того же научного менеджмента и не поддерживает процесс непрерывного улучшения. Научный менеджмент в свое время стал отличным решением проблем управления. Он сформировал взгляд на организацию, который позволил тогда компаниям добиться выдающихся успехов. Но этот подход, значительно изменив действительность того времени, в итоге сам устарел.

«В условиях механистической парадигмы инструментальный подход к управлению в экономике представлялся в выгодном свете. Поэтому неудивительно, что этот подход становится все менее и менее совместимым с характеристиками и нуждами современной компании». Управленческий учет по ТОС в гораздо большей степени соответствует текущей действительности.
Главный недостаток учета затрат заключается в том, что он основывается на показателях локальной эффективности, которые требуют распределения затрат по продуктам и порождают феномен себестоимости продукции. ТОС оспорил правильность этой позиции и поставил под сомнение посылку о том, что для принятия правильных решений необходимо распределять затраты. Мы не распределяем затраты в ТОС и не рассчитываем себестоимость. Вместо этого мы рассчитываем влияние каждого решения на прибыль компании (через показатели Т, I и ОЕ). Принципы Теории Ограниченной Стоимости позволили решить проблемы управленческого учета, предложив переход от учета затрат к учету прохода.

Однако проблемы управленческого учета являются лишь отражением более глубинных проблем организации. Именно поэтому большинство управленческих инструментов и правил основаны на устаревших принципах. «Классическая теория управления и научный менеджмент подавались руководителям как «первый и единственный правильный способ организации». Стоит лишь приглядеться к современным организациям, и становится ясно, что они крупно ошибались по этому вопросу. Действительно, если присмотреться, мы увидим, что часто их принципы управления лежат в основе многих современных проблем организации». Мы должны понимать, что наши компании представляют собой системы, и для того чтобы управлять ими, необходимо видеть связи между их различными элементами и управлять этими связями.

Наше образование практически полностью построено на устаревшей парадигме, поэтому нам так трудно разглядеть альтернативы. Даже если какая-нибудь новая теория кажется разумной, то есть основанной на логике и интуитивно нам понятной, мы все равно склоны поступать так, как нас учили. Это наглядно видно на примере многих людей, прочитавших «Цель» и высоко ее оценивших - они считают, что эти статьи есть здравый смысл в чистом виде. Но если мы посмотрим, как эти же люди поступают в своей повседневной работе, мы увидим, что они идут против здравого смысла. То же самое происходит и в бизнес-школах, многие из которых уже включили «Цель» в качестве обязательного материала для чтения для студентов, поступающих на МВА. Несмотря на это, в процессе обучения они продолжают учить тому, что идет вразрез со здравым смыслом.

Компании, впервые и полностью пережившие такой такое изменение парадигмы, получают колоссальное конкурентное преимущество, потому что они конкурируют с компаниями, которые не понимают, что делают (те, которые находятся в мире затрат). Многие компании сегодня спасает то, что их конкуренты тоже принимают решения на основе себестоимости. Однако некоторые компании уже изменились, некоторые начали меняться, и это дает им сильное конкурентное преимущество. Как показывает опыт, те, кто изменяется и обновляется, оказываются впереди, в то время как те, кто не изменяется, остаются позади.
В начальных статьях я утверждал, что, по мнению многих компаний, причины их низкой конкурентоспособности находятся во внешней среде, за пределами их влияния. Они винят правительство, валютное законодательство, банки, глобализацию, низкую квалификацию рабочих и т.п. Однако, у руководителей предостаточно возможностей для улучшения работы своих компаний независимо от внешних факторов. Мы с вами видели, что основными ограничениями компаний являются управленческие ограничения, то есть навязанные руководством правила управления. Таким образом, мы сами налагаем ограничения на свои компании!

С одной стороны, это, возможно, плохо, так как требует значительной степени самокритики для признания правды. С другой стороны, это замечательно, так как открываются возможности для кардинальных улучшений в работе, и эти улучшения зависят только от нас. Нам нужно мужество для того, чтобы измениться. И это относится не только к руководителям, но и к преподавателям, которые сталкиваются с необходимостью менять свои учебные программы до того, как изменятся они сами.